如何帮助下属取得成功教练式领导

前通用电气传奇CEO杰克·伟尔奇说：“管理者最大的成功，是帮助下属取得成功”。如何帮助下属取得成功，成了摆在每个管理者面前共同的难题。

今天这篇是《高绩效教练》一书的读书笔记，这本书带来一个管理团队的全新视角 -- 教练式领导。

下属跟上级之间的关系，不再是传统的领导与被领导的关系，而是教练和队员的关系。

把团队想象成一支足球队，管理者是教练，下属是球员。

教练的目标是带队赢得比赛、拿冠军；管理者的目标是带领团队获得业绩。

教练要成就球员，赢得比赛，球员领奖，球员取得的成绩就是教练的成就；管理者要成就下属，只有下属每个人做出业绩，团队才有业绩，管理者才有成绩。

教练执教期间，球员的踢球能力更强，教练要让球员的技能不断提高，才能赢得更多比赛；管理者跟下属之间不需要比专业能力，要让下属的专业能力更强，才能创造更多业绩。

比赛开始后，球员下场踢球，教练在旁运筹帷幄；管理者不要“下场”跟下属一起“踢球”，要通过“人尽其才，物尽其用”的方法，让团队成员把“球踢好”。

以上是“教练式领导”大致的样貌。接下来我们通过《高绩效教练》这本书，进一步深入学习“教练式领导”。

本文主要从三个方面对“教练式领导”进行介绍：

第一部分是“教练式领导”的价值。通过价值阐述，明确使用”教练式领导”的意义；

第二部分是“教练式领导”的前提和基础。通过了解前提和基础，学习该如何来开展“教练式领导”；

第三部分是GROW教练模型。通过介绍GROW教练模型，真正掌握“教练式领导”。

“教练式领导”的价值

企业存在的意义是创造价值，如何能够更加高效地创造价值，这是企业管理者们不断探索的目标。“教练式领导”存在的核心价值，就是帮助组织创造高绩效文化。

上图是书中分享的绩效曲线，这里蕴藏了用教练式领导打造高绩效组织的秘诀。

（1）内心博弈公式：绩效P = 潜能p - 干扰i (P = p - i)

教练式领导的核心，是通过开发潜能和减少干扰来提升绩效。

（2）马斯洛需求动机层次理论：

教练式领导通过满足更高层次的心理动机需求，来实现对个人个体潜能的激发，以此来提升绩效。

（3）组织发展的四个阶段：冲动任性 -> 依赖他人 -> 独立自主 -> 相互依赖。

教练式领导通过打造互赖式组织，打造绩效组织文化。

（4）领导风格的转变：命令式领导 -> 教练式领导。。

通过下达命令的方式管理下属，会剥夺下属的选择权，赋予负能量 ，使人潜能受限、失去动力；而教练式领导，正是反其道而行。教练式领导让员工感受到的是支持，而不是威胁。教练式领导是员工的伙伴。

“教练式领导”的前提和基础

1. 教练式领导两大前提

(1) 觉察

觉察是改变的前提。

人的每项活动都可以被简化为“输入 -> 处理 -> 输出”，觉察就是这里的输入。

无论你对收到的输入的处理和采取的行动有多好，你的输出的质量取决于输入的质量和数量。提升觉察是指提升我们对输入接受的敏锐度，不只是调整我们的感官感觉，也让我们的大脑全神贯注。

觉察是高品质的相关输入。一旦得到高品质的反馈或输入，改变随之而来，不需强迫。

觉察是专注、专心和明晰的产物。

我们只能掌握我们觉察到的一切。我们觉察不到的东西会掌控着我们。

（2）责任感

责任感是承诺的前提，承诺是行动的前提。

当我们真正接受、选择或者对我们的想法和行为负责时，我们对它们的承诺会得到提升，我们的绩效也会提升。

若我们被命令要负责，被告知、被期待或是被赋予责任，但没有全然地接受，则绩效也不会提升。

告知某人去对某事承担责任并不会让他们真正感到有责任。

真正的责任来自选择，而这需要问题来引导。

2. 教练式领导两大基础

（1）积极倾听

汉字的“聽”表达了听的基本含义：用“耳”听，“王”是服从，用“十 目”观察，用“一 心”全神贯注地倾听。

倾听的重点是，要关注表达的内容和传递的感受。

如果嘴里说的是一回事儿，而肢体看起来是在说另一回事儿，那么身体语言更接近真正的想法。

倾听的基本技巧如下所示：

（2）强有力的问题

提问远比指导或建议更能创建觉察、建立责任感。

书中举了一个网球教练教打网球的例子：为了让球员看球，教练该如何提问效果更好呢？

一种是问：“你有没有在看球？”，或者“你为什么不看球？”；

另一种是问：“那个球朝你飞来的时候，是朝哪一边旋转的？”。

显然，第二种问法，更能让球员专注去看球。强有力的问题会促进积极主动地思考、专注及观察。

从上面的例子中，可以看到强有力的问题的好处：

迫使球员真正看球；球员更加集中注意力，要不然回答不了问题，因此有了高品质的输入；答案是描述性而非评判性的，不会自我批判或伤害自尊；教练可以验证球员回答的准确性，从而可以知道球员是否聚精会神看，给教练形成了好的反馈闭环。

教练通过强有力的问题，来聚集注意力并产生清晰感。问题要能够提升球员的自信和自我激励。问题要能够帮助球员学习、成长和取得成功。

强有力的问题的关键是”开放式问题”。

封闭式的问题 vs. 开放式的问题：封闭式的问题是指答案是像“是”或“否”这类具有确定性的问题；答案不是像“是”或“否”这类确定性的问题，就是开放性问题。

开放式问题要求描述性的答案，从而提升觉察，而封闭式问题则要求绝对准确的答案，这“是”与“否”的答案关闭了进一步探索细节的大门。

告知或提出封闭式的问题，人们就不会主动去思考；提出开放式的问题，人们自然就会去思考。

在教练的过程中，开放式问题可以更加有效地产生觉察和责任感。

创建觉察和责任感的开放式问题应以寻求量化或收集事实的词开始，比如“什么”、“何时”、“谁”、“多少”。不建议使用“为什么”、“如何”，因为它们经常意味着批评并会引发防御心理。使用“为什么”或“如何”时，不合适的问题会引发分析性思考，这可能会适得其反。

强有力的问题的特点，如下所示。

创建觉察和责任感跟随教练对象的兴趣激发创造力和聪明才智增加可能性/拓宽视野目标导向和聚焦解决方案非评判性的强调注意力、思考和观察要求更高程度的聚焦、细节和精度要求答案能表明思想品质、行为表现和学习能力支持性的和挑战性/激励性的创建反馈回路GROW教练模型

通过积极倾听和强有力的问题来创建觉察和建立责任感，教练式领导便有了坚实的基础。在此基础之上，可以使用GROW模型来开展具体的教练工作。

上图所示是GROW教练模型，下面进行详细说明。

1. Goal（目标）：你的目标是什么？

这一步的几个要点是：

理解几种不同的目标类型：梦想目标、终极目标、绩效目标和过程目标理解不同目标类型的主要目的和期望明确此轮教练对话所期望的结果

通常来说，我们需要在设定目标之前了解现状，实际上并非如此，仅仅基于现状的目标容易倾向于负面，变成对问题的反应，易受到过去的表现的局限，因简单的推断而缺少创新，只能实现小小的增长而不是本应有的成就，甚至适得其反。

关于目标制定，之前樊登老师分享了一个“10倍好”原则，大致思想也跟上面所讲的类似：

如果你只是根据现状制定目标，你是会有“现状依赖”的，定的目标很可能就只是在现状的基础上的一定幅度的提升。

但如果要有突破，就得打破这种“现状依赖”。

每次定目标的时候，想一想我能不能做得比现在“10倍好”。在这样的目标驱动下，沿着之前的老路就很难完成了，需要积极去思考、去创新才有可能达成。

最后的结果，即使说达不到10倍好，但也大概率是比基于现状定出来的目标要好的。

就像马斯克那句经典的话说的：“瞄准了月球，即使掉下来，也是在云彩上面”。

当我想做的时候，我的表现会比我不得不做的时候更好。我想做是为了自己，我不得不做是为了你。自我激励来自我选择。

目标可以分为梦想目标、终极目标、绩效目标、过程目标，具体见下图。

梦想目标是企业愿景；终极目标是企业的使命；绩效目标和过程目标是团队日常的工作目标。

一个终极目标应该能够被绩效目标所支持。终极目标促进长期思维，并鼓舞人心，而绩效目标定义了具体内容，令关键结果可以测量。

检查目标好坏的几个工具：

SMART - Specific / Measurable / Agreed / Realistic / Timeframed

PURE - Positively stated / Understood / Relevant / Ethical

CLEAR - Challenging / Legal / Environmentally sound / Appropriate / Recorded

2. Reality（现状）：现状是怎么样的？

这一步的几个要点是：

就目前采取的行动评估当前的状况明确之前采取的行动的结果和影响就阻碍或限制当前进展的内部障碍和阻挠进行分析

当现状变更清晰的时候，目标就会更加清晰。

先目标，后现状。任何时候都需要先赋予其价值和方向，这至关重要。即使在看清具体现状前目标仅能够被宽泛地定义，它依然要被先行确定。然后，当现状更清晰的时候，目标可以更加准确和聚焦，或者如果发现情况与当初想得有些不同时再调整。

检查现状最重要的一个标准就是客观性。

教练应该使用，并尽可能地鼓励教练对象使用描述性的词语，而不是评判性的词语。

3. Options（选择）：你有哪些选择？

这一步的要点是：

确定可能性和备选方案将可能采取的方案策略列出一个详细的提纲

当你确认你没有更多的想法的时候，请再提出一个。

在选择阶段的目的不是为了找到“对的”答案，而是要创造出和罗列出尽可能多的可供选择的方案。在此阶段，选项的数量比每个选项的质量和可行性要重要得多。

所有贡献的想法，无论显得多么愚蠢，都要被记录下来，通常是由教练来记录。

4. Will（意愿）：你将要做些什么？

这一步的要点是：

帮助梳理学习收获，并探讨如何改变以实现最初设定的目标针对已确定步骤的实施情况进行一个总结，并创建相应的行动计划明确未来可能遇到的障碍考虑在后续的目标实现过程中，可能需要的支持和发展评估约定行动的准确执行情况重点强调如何保证责任担当以及目标的实现

为持续学习创造条件是绩效改进的关键。

在这个阶段，教练的目的是将讨论转变成决策。

这个阶段的两个步骤：

责任担当的设定。定义行动计划、时间表和衡量任务的完成机制；跟进与反馈。回顾任务进展，探讨学习反馈。

注：关于具体在每个环节要提哪些问题，怎么提问，可以参考书中《附录2 教练问题工具包》，这里不再赘述。

总结

教练式领导，是通过强有力的提问和积极倾听，创建觉察和责任感，用GROW方法进行沟通和反馈的一种新型领导方式。它面向未来、聚焦激发员工潜能，最终帮助企业打造高绩效文化。

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